Gerente Geral de Gastronomia Corporativa e Chef Executivo Corporativo da Gramado Parks divide a final com David Cruz e Derikson Pacheco, trajetória combina gestão de múltiplas operações, controle de resultados, formação de equipes e repertório multidisciplinar
Rafael Carvalho é um dos três finalistas do Prêmio VIHP 2026 na categoria Chefe de Cozinha Corporativo. Ele divide a final com David Cruz e Derikson Pacheco dos Santos, profissionais selecionados por trajetórias distintas na gastronomia e na gestão de Alimentos & Bebidas da hotelaria.
Nesta matéria, o foco está na carreira de Rafael. David e Derikson têm seus percursos apresentados separadamente, com os mesmos critérios editoriais e espaço equivalente para experiência, dimensão da operação, gestão, liderança, formação, resultados e projetos profissionais.
Atualmente, Rafael exerce as funções de Gerente Geral de Gastronomia Corporativa e Chef Executivo Corporativo da Gramado Parks. Seu escopo reúne seis operações: cinco hotéis e um restaurante de rua.
A final da categoria será realizada em 16 de setembro de 2026, durante a Equipotel, no Expo Center Norte, em São Paulo.
Da cozinha à gestão de seis operações
A carreira de Rafael começou na gastronomia, mas avançou para responsabilidades que envolvem diferentes áreas do negócio.
Sua trajetória registra experiências em restaurantes, hotelaria e consultoria. Antes da posição atual, passou por operações como Hofbräuhaus Belo Horizonte, Lagoa Flat Hotel e Enoteca Decanter e trabalhou com projetos de estruturação e padronização de cozinhas.
Na Gramado Parks, a função corporativa ampliou esse alcance. Hoje, Rafael responde pela gastronomia de cinco hotéis e um restaurante de rua, operações com características distintas que exigem conciliar identidade gastronômica, produtividade, compras, equipes e resultados financeiros.
Administrar A&B nesse ambiente significa lidar com públicos, propostas gastronômicas e modelos de consumo diferentes. As necessidades dos hotéis não são necessariamente as mesmas de um restaurante de rua. A atuação corporativa procura estabelecer processos comuns sem retirar de cada operação sua identidade própria.
Essa combinação entre padronização e identidade aparece em diferentes momentos de sua trajetória profissional.
Cozinha Central busca padronização e escala
Entre os projetos associados à atuação atual de Rafael está a implantação de uma Cozinha Central.
A estrutura foi concebida para concentrar etapas de produção, melhorar a padronização e criar ganhos de escala para as diferentes operações. A análise profissional apresentada ao Prêmio VIHP relaciona o projeto à redução de custos operacionais e à organização dos processos de produção.
A centralização também interfere no planejamento de compras, estoque e mão de obra. Em vez de cada unidade reproduzir integralmente determinados processos, parte da produção pode seguir padrões comuns e chegar às operações com etapas previamente estruturadas.
Para uma estrutura formada atualmente por seis operações sob a mesma gestão gastronômica, o modelo cria condições para acompanhar receitas, rendimento, utilização de insumos e qualidade com critérios semelhantes.
A cozinha, nesse caso, deixa de funcionar apenas como um espaço de produção. Ela passa a integrar uma cadeia que envolve abastecimento, logística, custos e planejamento.
Indicadores ajudam a orientar decisões
O acompanhamento de CMV e CMO — custos de mercadorias e de mão de obra — aparece entre as ferramentas utilizadas por Rafael na gestão.
A análise curricular do finalista registra uma atuação orientada por indicadores e relaciona essa abordagem à implantação da Cozinha Central e à busca de eficiência nas operações.
Alguns resultados dessa forma de trabalho aparecem em experiências anteriores relatadas pelo próprio profissional ao Prêmio VIHP.
Em uma etapa anterior de sua trajetória na Gramado Parks, Rafael identificou volume elevado de sobras nos buffets de café da manhã de quatro hotéis. A equipe reduziu a quantidade de itens, uniformizou procedimentos e passou a pesar os alimentos que retornavam do salão.
Segundo os dados apresentados por Rafael naquele período, o desperdício caiu de 23% para 8%. A redução representou também queda de dois pontos percentuais no CMV da operação.
O caso ajuda a mostrar como o controle de custos pode começar com uma decisão aparentemente simples: medir aquilo que antes era apenas descartado.
Cardápio mais enxuto amplia vendas
Outra experiência histórica ocorreu no Hotel Exclusive.
Ao assumir a operação, Rafael encontrou um menu extenso e com baixo desempenho comercial. A decisão foi reduzir o número de pratos e reposicionar a proposta do restaurante em torno de uma cozinha de inspiração asiática e brasileira.
Segundo seu relato à organização do prêmio, a reformulação produziu crescimento superior a 40% nas vendas, acompanhado por melhora no desempenho do CMV.
A mesma lógica foi aplicada de maneiras diferentes em outras unidades.
Em uma participação anterior no VIHP, Rafael relatou a reformulação dos cardápios de quatro hotéis. Cada restaurante ganhou um direcionamento próprio: referências italianas no Buona Vitta, cozinha de inspiração germânica no Bella Gramado, gastronomia regional no Signature e a proposta asiático-brasileira no Exclusive.
O objetivo era evitar que diferentes hotéis oferecessem experiências gastronômicas iguais apenas porque pertenciam à mesma empresa.
A padronização, nesse modelo, fica nos processos. A identidade permanece no prato.
Compras e fornecedores também fazem parte da cozinha corporativa
A gestão de fornecedores é outro componente da atividade de Rafael.
Em experiência registrada anteriormente, ele relatou a concentração das compras de diferentes estabelecimentos em um grupo menor de parceiros. O aumento do volume negociado com cada fornecedor buscou melhorar condições comerciais e, ao mesmo tempo, preservar os padrões dos produtos utilizados.
No mesmo período, a empresa estruturou um sistema de aprovação das requisições. Compras passavam por áreas responsáveis pelo abastecimento, pela unidade e pela gestão antes da autorização.
A intenção era evitar excesso de estoque, produtos vencidos e capital parado em mercadorias.
Esses processos ajudam a dimensionar a mudança de responsabilidade entre comandar uma cozinha e gerir gastronomia corporativamente.
O chef continua responsável pela qualidade da entrega. Mas passa também a decidir como comprar, quanto armazenar, como distribuir os produtos e de que forma essas escolhas aparecem no resultado financeiro.
Formação vai além da gastronomia
A trajetória acadêmica de Rafael acompanha essa ampliação de responsabilidades.
Ele concluiu o curso superior de Tecnologia em Gastronomia pela Estácio de Sá. O diploma registra a conclusão em 2014.
Seu material curricular também registra formação em Biomedicina, área que acrescentou conhecimentos científicos ao repertório desenvolvido na cozinha. A análise apresentada ao Prêmio VIHP associa essa formação especialmente a temas relacionados a higiene, microbiologia e segurança dos alimentos.
Em junho de 2026, Rafael concluiu ainda a pós-graduação em Hotelaria e Turismo pela FAMEESP, com carga horária de 720 horas.
A formação complementar apresentada à curadoria inclui também estudos em Gestão de Negócios em Gastronomia e Gastronomia Cultural.
O percurso mostra uma carreira acadêmica que foi além da técnica culinária e incorporou conteúdos ligados a hotelaria, ciência e administração.
Formação de sommelier chega à operação
Bebidas também fazem parte desse repertório.
Rafael concluiu, em novembro de 2024, o curso de Sommelier Profissional da Associação Brasileira de Sommeliers — seção Rio Grande do Sul (ABS-RS). A formação teve carga horária de 125 horas.
O conhecimento ganhou aplicação comercial.
Em uma fase anterior de sua atuação na Gramado Parks, Rafael desenvolveu uma carta composta por vinhos de produtores da Serra Gaúcha. Segundo os números apresentados pelo profissional ao VIHP naquele período, as vendas da categoria aumentaram 68% em relação ao ano anterior.
A iniciativa conectou três elementos: formação técnica, valorização do destino e resultado do ponto de venda.
Também ilustra como a responsabilidade de um gestor corporativo de gastronomia não termina na cozinha. Restaurantes de hotéis envolvem alimentos, bebidas, serviço e experiência do hóspede como partes de uma mesma operação.
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