19. setembro 2017 · Comentários desativados em Exagerados! · Categories: Artigos · Tags: , , ,

Por Márcio Moraes

Os livros de autoajuda fazem um grande sucesso, há especialistas que escrevem desde o que as pessoas devem fazer para conquistarem o prêmio de melhor mãe, pai, como influenciar pessoas, até hábitos dos profissionais que fazem sucesso. A conquista da felicidade parece uma receita: uma pitada de autoconfiança, uma porção de autoestima, um punhadinho de determinação. Como seria bom se assim fosse! Na verdade, seria chato. Imagina todos fazendo a mesma coisa, agindo do mesmo modo, num padrão de comportamento, de  etapa em etapa padronizada levarei a felicidade à família, vida social e profissão. More »

12. janeiro 2017 · Comentários desativados em Você conhece uma pessoa com uma carreira de sucesso? Eu conheço vários! · Categories: Artigos · Tags: , , ,

Recentemente recebi um pedido para falar sobre um exemplo de uma carreira de sucesso, fiquei até a noite, antes de dormir, pensando qual exemplo sugerir. Conheço tantos profissionais, será que há pessoas que servem de referenciais, de modelos? More »

16. dezembro 2016 · Comentários desativados em A sua empresa está no vermelho, chame os recuperadores · Categories: Artigos · Tags: , , , ,

 

Já ouvimos aquela expressão para cada ocasião, uma solução. Podemos utilizar outra analogia, sem conhecer a terra em que estou plantando, não conseguirei saber qual como será a colheita. Assim, acontece também nas organizações, em que momento a sua empresa se encontra?

More »

28. fevereiro 2012 · Comentários desativados em Hotelaria – qualificação profissional · Categories: Artigos · Tags: , , , , , , , ,
 Artigo publicado quinta-feira, 16 de março de 2010 no Hôtelier News

          Por Márcio Moraes

 

Novamente a bandeira do mercado hoteleiro como grande oportunidade de emprego surge com advento da Copa do Mundo. As recentes notícias dão conta de 266 novos projetos nas cidades sedes da Copa. Contudo, os hotéis, que primam pela qualidade, reconhecem que o mercado ainda não está preparado para atender a uma demanda internacional e, por isso, começaram a investir na qualificação da mão-de-obra.

Há uma escassez de profissionais qualificados e há pouco tempo para alcançar o nível de qualidade que o evento exige. Entre as soluções para suprir a escassez de profissionais estão: a qualificação via ensino superior e técnico e o aumento de cursos de capacitação para os trabalhadores da área. Dois pontos aparentemente simples, mas de uma complexidade tamanha.

Nos últimos anos há uma diminuição da demanda de alunos dos cursos superiores e técnicos. Profissionais relatam que poucos alunos seguiram a carreira em Hotelaria, principalmente entre os graduados em curso superior. Muitos não compreenderam, porque depois de formados não gerenciaram um hotel e perceberam que a porta de entrada é a mesma para os práticos, técnicos, tecnólogos e bacharéis. A realidade mostrou, como acontece com as demais carreiras, o conhecimento acadêmico é uma etapa e não o final do processo. A união entre teoria e prática é mais que necessária.

Doutora Marilia Gomes dos Reis Ansarah, professora e coordenadora de ensino superior e autora do livro Formação e Capacitação do Profissional em Turismo e Hotelaria, defende a qualidade no ensino superior em turismo e entende que o sucesso do mercado dependerá:
– Da capacidade criativa dos profissionais;
– Da habilidade na introdução de novas tecnologias;
– Do uso de novos processos e formas de organização;
– Da capacidade de adaptação do profissional: fator-chave do êxito para as empresas;
– Da busca constante de produtividade: o principal objetivo e a única possibilidade de sobrevivência dos profissionais.

Uma instituição de ensino deve ser muito mais que uma preparação para o mercado, ela deve despertar no aluno a importância da pesquisa e investigação, além de estar em sintonia com o futuro. A maior parte dos profissionais formados em cursos superiores preenche as vagas das redes hoteleiras e de empreendimentos de categoria superior, exigentes quanto ao profissionalismo. Contudo, mais de 80% dos empreendimentos hoteleiros são de hotéis independentes e eles também necessitam de qualificação.

A maioria dos pequenos empreendimentos aprendeu a qualificar seus profissionais na prática. Quem nunca ouviu aquela frase: “Aqui se aprende no dia a dia, atrás de um balcão de recepção”. Essa mesma cultura com uma dose de planejamento e acompanhamento de um profissional especializado em Treinamento e Desenvolvimento poderá desenvolver educadores internos, comumente chamados de agente multiplicadores. Como exemplo, a iniciativa do Sindicato patronal de Aparecida e Vale Histórico, no interior de São Paulo. Com apoio de uma ONG e do Ministério do Turismo, realizaram cursos para 900 pessoas, entre recepcionistas, garçons, cozinheiros e camareiras. A mobilização uniu consultores, coordenadores de cursos, secretários de Turismo, professores, vereadores e presidentes de associações em prol da prioridade maior: a qualificação profissional.

Não importa se o empreendimento é grande ou pequeno, há uma necessidade básica: qualificar profissionais e empresários. A proposta por uma qualificação que atinja os diversos universos passa pela compreensão da realidade de cada região, em cada empreendimento. O exemplo de Aparecida é muito pertinente nesse sentido.

Para o profissional fica o grande desafio de torna-se independente, conduzir sua carreira de forma autônoma. O sucesso de uma carreira no mercado hoteleiro necessita de muito esforço e planejamento. O mercado carece de profissionais com habilidades múltiplas – o que vai além de saber fazer diversas atividades. O profissional tem que ser facilitador e ter a competência de avaliar e solucionar problemas, de julgar e agir, aprender e transferir aprendizagem. O desenvolvimento de profissionais polivalentes exige empresas e líderes polivalentes.

Márcio Moraes é especialista em planejamento de carreira no mercado de hospitalidade,  está na hotelaria há mais de 20 anos. Sócio-fundador da QI.

06. julho 2010 · Comentários desativados em Comercial na geral · Categories: Artigos · Tags: , , , , , ,
 Artigo publicado em 6 julho de 2010 no Hôtelier News

A liderança na hotelaria tem a marca comercial. Cada vez mais,  profissionais dessa área, que possuem técnicas avançadas de negociação, assumem papel fundamental no desenvolvimento de redes hoteleiras e de hotéis independentes. Entretanto, o mundo mudou.

Não espere encontrar o vendedor oportunista e inconveniente e com boa lábia no papel de gestor. Ele foi substituído por aquele com perfil responsável, consciente de suas ações e que investe na relação com os clientes. A antiga regra do vale tudo caiu e quem ainda está nela infelizmente está perdendo lugar.

A preferência segue uma lógica, são os profissionais da área comercial que têm maior contato com o mercado, conhecem as aspirações dos clientes antes mesmo de utilizarem a estrutura do hotel e dos mediadores. Eles sabem das adaptações necessárias para fechar grandes negócios. Esses profissionais são ágeis e proativos, têm uma visão sistêmica e visam resultados. O espaço não é para qualquer um, deve-se ter determinação sadia com foco no cliente e nos resultados da empresa, saber realizar a aproximação com área operacional.

Diretores de empresas e gerentes de RH argumentam que para ser  gestor é importante conhecer técnicas de planejamento estratégico e muita ousadia. Os especialistas afirmam: o profissional se destaca quando tem atitude estratégica, vai além do cumprimento de metas e indicadores de desempenho. Isso significa que o papel do gerente geral é converter o planejamento em ações do operacional em curto prazo, tornando a operação flexível, capacitada para gerenciar as mudanças, com a habilidade e autonomia para tomar decisões, respeitando a cultura organizacional e as condições oferecidas pelo mercado.

O objetivo do novo gestor é inserir o hotel no contexto da prestação de serviço, no qual o relacionamento com o cliente é a principal ferramenta de fidelização. Para tal, torna-se necessário,  além de abrir canais de comunicação com o mercado, realizar a manutenção e o planejamento a longo prazo, enfim fundamentar as ações e decisões com informações mercadológicas.

Todavia, segundo diretores de empresas e gestores de RH, nem todo o profissional oriundo da área comercial possui condições de assumir uma gerência geral. Parece ironia, mas o maior desafio encontrado pelos profissionais que aceitaram essa missão, ao qual tive contato recentemente, está sendo a política interna das empresas. Apesar de a alta direção assinalar positivamente para a necessidade das mudanças, a dificuldade de concretizá-las bate de frente com a dependência das empresas por políticas que privilegiam a mecanização do atendimento e no tempo desprendido no cumprimento de tarefas burocráticas.

A comunicação interna é mais um obstáculo, segundo os mesmo profissionais, de início dá uma sensação de estarem falando um outro idioma, diferente da compreensão dos tomadores de decisão com atitudes alicerçadas na administração tradicional. Não raro ficam sem os aportes de recursos compromissados em plano estratégico. E parte dos gerentes gerais ainda reclama da falta de consciência que as mudanças ocorrem de cima para baixo, em efeito cascata. Nesse aspecto é conhecido que as mudanças são efetivadas quando há referenciais, não adianta somente estar atentos às movimentações do mercado, para atingir os objetivos  com eficiência é necessário responder de forma efetiva envolvendo toda a grade hierárquica de uma corporação.

Para os profissionais com experiência exclusivamente na área comercial, apresentam dificuldades ainda maiores de adaptação ao novo cenário. Se a comunicação com a cúpula é difícil para alguns, para esses a base operacional mostra-se arredia. Diante das novas estratégias pesa a resistência, a flexibilização das estruturas operacionais e a desconfiança sobre as competências do novo perfil frente a gerência geral. A busca pelo caráter coletivo passa pelos desafios desse gestor também de tomar decisões com novas variáveis, como zelar para que as diretrizes operacionais sejam mantidas dentro dos padrões de mercado e da empresa e também a manutenção de um bom clima organizacional. Além de tudo, ficar atento para não perder o compasso quanto a posição do empreendimento na “cesta competitiva”.

A solução encontrada pelas empresas atentas à situação foi fortalecer a chefia, principalmente nos setores de governança e A&B, com profissionais de alta competência técnica, com facilidade de relacionamento interpessoal e habilidade na assessoria a gerentes nas tomadas de decisão. Contudo, o gestor deverá promover a sua integração com a equipe, estar e se fazer presente no operacional. Em situação oposta, enclausurado numa sala, preocupado tão somente com números e a área comercial a gestão se enfraquece.

Analisando as características até agora apresentadas muitas das vezes parece que estamos falando do perfil tradicional. Na verdade os perfis se completam e se aprendem, na junção que forjamos o profissional com atitude estratégica. Dos perfis oriundos da área operacional, por exemplo, aprendemos que as informações sobre o cliente estão também dentro do hotel, coletadas por aqueles que tem como rotina escutar o cliente e atender suas necessidades como hóspedes. Assim como dizem: Querendo saber das dificuldades de uma cozinha? Consulte quem está todos os dias com a “barriga no fogão”. E da opinião do cliente? Fale com o garçom.

O gerente geral é aquele que mais próximo está do interesse do cliente. O bom desempenho desse perfil à frente de uma estrutura hoteleira passa também pela sabedoria de formar alianças com os demais setores e valorizar o cliente. Tudo isso aliado com a habilidade de conversar com o mercado. Elementos essências para promover as mudanças necessárias e conduzir o empreendimento com uma gestão participativa e integrada.

 

22. junho 2010 · Comentários desativados em Competência além do cargo · Categories: Artigos · Tags: , , , , , , , , , ,
 Artigo publicado em 22 de junho de 2010 no Hôtelier News

Aqui e em todo mundo, o maior interesse de um profissional é ser reconhecido como o candidato ideal, com capacidade para solucionar  problemas, oferecer novos caminhos para conflitos e  contribuir para a valorização da empresa no mercado. Contudo, tal tarefa não é simples. Para se destacar o profissional precisa romper a barreira do modismo, da mesmice e desenvolver um estilo diferente: flexível e com autonomia intelectual. Algo compatível com as necessidades atuais e futuras do mercado hoteleiro. Agora, como isso é possível? Muitas dúvidas ocorrem quando se planeja uma carreira, entre elas: Como desenvolver sua carreira e desempenhar funções de maneira íntegra? Como mudar de área ou se dedicar ao trabalho?

As incertezas e o comodismo são dois fatores que abatem a carreira dos profissionais. Investir no autoconhecimento e no planejamento contribui para evitar que o profissional construa uma carreira desproporcional aos interesses particulares e do mercado. Para ser diferente, o profissional precisa questionar a forma como desenvolve a sua carreira, não importa o estágio em que se encontra. Cabe ao profissional, apoiado de bom senso, repensar a situação em que se encontra e em que momento encerra e começa um ciclo. Entretanto, a maioria ainda acredita que carreira significa conquistar cargos. Uma crença restrita e, no mínimo, imediatista.

A autocrítica faz com que o profissional compreenda os seus limites, os motivos dos sucessos e dos fracassos, caminhos para encontrar o seu papel no ambiente coletivo de uma organização. Com planejamento desenvolverá adaptabilidade a estruturas organizacionais modernas, aproveitando as oportunidades desenhadas no organograma em movimentos também horizontais, ao invés de continuar investindo tão somente no modelo antigo de verticalização e crescimento linear.

Nesse entendimento é importante destacar que há uma grande diferença entre ter o título e exercer a função necessária para ele. Na posição de gerente geral, por exemplo, encontramos profissionais competentes para média gerência ou chefia. Perde principalmente o profissional, com um currículo desalinhado e defenderá no futuro uma posição onde não tem nenhuma familiaridade ou será considerado, se balizado pelo cargo, como acima de funções onde realmente teria competência.

Há também profissionais muito competentes em subempregos e muitas vezes a empresa tem consciência desse fato. Encontramos profissionais no cargo certo, mas não na função. É o gerente geral com restrições a área administrativa e financeira, desempenhando funções de gerente operacional. Muitas dessas situações acontecem em processos de seleção onde não há aprofundamento do perfil ideal para a vaga, novamente utilizam sem critério a titulação do cargo. Espera-se, também, que o profissional tome conhecimento das responsabilidades e da autonomia das funções, e seja suficientemente crítico para prever que o papel a ser desempenhado está abaixo das suas qualificações. E conhecimento esquecido é conhecimento não adquirido.

As funções desempenhadas em cargos intermediários tradicionalmente servem como escaladas para posições superiores e justamente nessa etapa onde acontecem as maiores confusões. Os casos são inúmeros, entre os clássicos está o gerente de hospedagem que num hotel é responsável pelos setores de recepção e governança, em outro é somente pela recepção. Para confundir ainda mais há chefes de recepção que são responsáveis também pelas áreas de lazer e manutenção. O que vem por ai não ameniza a situação, a eliminação dos cargos de gerência intermediária é fato em vários hotéis. A função permanece, o que muda é o cargo, assume o coordenador ou assistente de gerência, esse por sinal agrega as funções de gerente de hospedagem e de A&B (alimentos e bebidas), não incomum também a área administrativa. Mesmo assim ficará o profissional preso às condições oferecidas pela empresa. Nesse ponto que a área acadêmica assumirá papel fundamental inserindo o profissional em contextos complexos, em cenários diversificados e complementará a experiência adquirida no mundo corporativo. Experiências que contribuirão com subsídios para explicar ao mercado as reais competências do profissional.

Muito mais importante que a nomenclatura do cargo é a competência, desenvolvendo as capacidades humanas (conhecimento, habilidade e atitude) e entendendo que a  competência não está encapsulada na tarefa, muito menos é um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos. Assim diz, Guy Le Boterf, autor de livros referência no mundo corporativo, competência é uma encruzilhada com três eixos formados pela pessoa, pela formação educacional e pela experiência profissional.

Compreendendo que experiência não no contexto cronológico e sim na riqueza de vivências com situações semelhantes ao qual desenvolverá no cargo. Assim um gerente de flat, por exemplo,  terá maior valor no mercado se tiver além das competências tradicionais de gestão em hoteleira, a habilidade de comunicação – algo eficaz ao seu desempenho em assembleias com investidores e condôminos.

O profissional competente valoriza suas atitudes ao longo da carreira, investe em si mesmo, se realiza e aprecia a sua própria obra. Realizações que estão acima da posição hierárquica ou remuneração, que além de contribuir com valor econômico para as organizações, também agrega valor social. Ações essas que desenvolvem o profissional e o cidadão.

08. junho 2010 · Comentários desativados em Generais na reserva, facilitadores no comando · Categories: Artigos · Tags: , , , , , , ,
 Artigo publicado em 8 de junho de 2010 no Hôtelier News

Candidatos ao novo perfil de administrador, além de competência técnica, conjugam particularidades pessoais, onde a principal delas é a liderança. Além de administrar um grande número de recursos, aqueles que ocupam cargo de chefia terão como papel fundamental criar um ambiente de aprendizagem propícia ao desenvolvimento contínuo da organização. E, para tanto, precisarão estar vinculados aos princípios da dignidade da pessoa humana e da ética. Isso porque perfil humanista e facilitador de processo são as características do novo líder.

Henry Fayol, no início do século XX, defendia as funções do administrador em cinco diretrizes: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Em meados do mesmo século, James Stoner, apontava quatro: liderar, planejar, organizar e controlar.

A substituição de verbos não é mera nomenclatura, ela aponta uma tendência da hotelaria e do mercado corporativo: o estilo ‘general’ de comandar não é mais o padrão. Comando e coordenação são substituídos por liderança. Por que falar dela é entender tendências, além de perceber como se constrói relações na hotelaria atualmente? O que é liderança?

Somos um mercado altamente dependente do ser humano, muito mais que outros mercados, como a indústria, por exemplo. E relacionamento é nossa força motora e para tal, necessita-se de líderes com grandes aspirações mas que, principalmente compreendam as dinâmicas das empresas, pois além de processo há pessoas.

Atualmente, buscam-se nos gestores, empregados e empresários, uma liderança agregadora. Aquela que a equipe percebe que vale a pena a aderência, ou seja, o engajamento voluntário aos compromissos da empresa. Isso nada mais é que uma tarefa da liderança transformadora a qual tem como objetivo o alto desempenho da equipe numa relação construída com base em princípios éticos e morais, com visão em longo prazo.

Contudo, nada disso é tarefa de um líder sozinho, isolado. Somente há líderes ser tiver seguidores. Para isso ter autoridade legítima é mais que essencial. O princípio da alteridade é também um princípio da liderança. Um líder existe porque um grupo ou pessoas estão ao seu redor. Os colaboradores devem reconhecer no líder motivos para ser ouvido, entendido e seguido.

A tarefa do líder atual é  bem complexa. Ele é facilitador de processos, trabalha em equipe e percebe cada um, além de si mesmo. Um bom líder é aquele que se autoconhece pois antes de mudar pessoas e empresas, necessita promover as mudanças internamente, acreditar-se. Desta maneira, o líder com visão contemporânea conjuga o verbo educar e, em liderança, ele é  sinônimo de desenvolver, aperfeiçoar, cultivar e adquirir cultura.

O poder desse novo líder não está no sentido de dominação, mas no de facilitação. Ele não comanda e detém todas as informações, ele facilita, agrega e constrói processos por meio de ações coletivas. Ele é núcleo do processo, mas não o único, ele existe para despertar o que há de melhor em cada um, potencializando resultados.

Conheço líderes com muitos anos de experiência e jovens, que  cumprem os preceitos acima expostos com muita sabedoria e se consideram eternos aprendizes. São líderes desvinculados dos seus cargos, servem de referência para o comportamento esperado dos liderados e desenvolvem um ambiente com transparência e confiança. Esses líderes acreditam que não existe como única opção o destruir para criar, o reduzir e repor, assim como popularmente ficou conhecido a reengenharia. Defendem outras alternativas: recombinar e agregar, extrair e desenvolver, compartilhar e motivar.

O líder eficaz tem a competência para desenvolver nas pessoas a busca pelo significado, com o objetivo de deixar um legado. Conceito compatível com a liderança transformadora, que tem como princípio aprender e ensinar, essa é a principal troca com os liderados. A tarefa não é fácil, mas é necessária.

11. maio 2010 · Comentários desativados em Recursos humanos – a hotelaria chegou no seu limite · Categories: Artigos · Tags: , , , , , , ,
 Artigo publicado em 11 de maio de 2010 no Hôtelier News

Enquanto parte do mercado hoteleiro discute como será o potencial de demanda de turistas na Copa do Mundo e Olimpíadas, uma minoria se movimenta e compreende que a hotelaria chegou no seu limite, pois há escassez de talentos. Mesmo que o problema atinja todos os mercados e alguns se defendam jogando a culpa na falta de investimentos em educação, muitas empresas não fizeram a lição  de casa. Os gestores que focaram tão somente nos resultados financeiros esqueceram que quem move a engrenagem são as pessoas e não desenvolveram com a mesma competência uma política em recursos humanos.

Se há escassez também há maior competitividade, não é essa a lei de oferta e procura? Nesse cenário, a empresa, que não investir em recursos para retenção e substituição de talentos, não sobrevive  a guerra que se aproxima. A hotelaria enfrenta a competitividade com empresas de outros mercados. A disputa é principalmente com aquelas que trabalham em mercados similares, como a área de entretenimento, shoppings, condomínios e hospitais e com aquelas que necessitam de profissionais da base operacional, como os recepcionistas bilíngues, que são disputados também pelas indústrias.

Os dados mostram que será uma grande batalha. Segundo as previsões, teremos um déficit de pelo menos 750 mil profissionais qualificados, diante de uma previsão do Ministério do Trabalho da abertura de dois milhões de vagas. Tal situação é parte do ‘apagão’ de mão de obra qualificada no Brasil. Segundo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), há somente 1,248 milhão profissionais disponíveis no mercado com alguma qualificação, o que significa que 35,5% das vagas não serão preenchidas. Evidente que alguns segmentos sofrerão mais que outros, coloco nesse cesto o mercado de hotelaria. Isso porque a hotelaria depende diretamente do ser humano e pessoas também são recursos de difícil renovação.

Destaco três pontos que devem ser incluídos para estancar a carência de profissionais qualificados nas empresas: Recrutamento e Seleção (R&S), Plano de Carreira e Treinamento e Desenvolvimento (T&D).

Primeiramente, o processo de R&S eficaz começa com um olhar  realista dentro da empresa, analisando aspectos como a estrutura organizacional, cultura e o estilo de gestão. O conhecimento desses elementos dará ao recrutador material suficiente para desenhar os perfis necessários. Afinal, não se busca tão somente cobrir espaços, é muito mais. A busca é por talentos que possam contribuir para o desenvolvimento da empresa, elevar a competitividade e o padrão de qualidade.

E profissionais qualificados não são divulgados em classificados e muitos menos estão entre os currículos ‘planfletados’ por e-mail. Há necessidade de fontes seguras e de conhecimento de mercado, mas principalmente precisam de propostas confiáveis e sérias.

O segundo ponto é planejamento de carreira, um dos princípios mais valorizados pelos profissionais qualificados. Além de um ambiente agradável, o profissional se interessa pela sua evolução dentro da empresa. Políticas e procedimentos, além do apoio da alta direção, tornam o plano de carreira confiável, muito mais próximo da realidade e compreensível pelo profissional. Pode parecer muito distante para a hotelaria de pequeno porte e para as pousadas, mas há modelos adequados a todos os tipos de padrões e categorias de empreendimentos.

Um plano de carreira bem organizado poderá contribuir por uma nova postura de desenvolvimento e visão em longo prazo.

É muito normal que a empresa tenha interesse de preferir os melhores, mas o desafio também é manter o quadro de colaboradores motivados e atualizados. Aqui entra o terceiro ponto da nossa lista: Treinamento e Desenvolvimento

Os profissionais precisam adequar-se aos padrões exigidos pela empresa, a cultura e o estilo de gestão. Sem um processo T&D a empresa terá profissionais desalinhados, viciados e sem compreender o seu papel dentro da organização. É justamente nesse ponto onde há maior número de reclamações das duas partes. O profissional “jogado aos leões” tenta adivinhar como deve proceder, mas infelizmente sem treinamento não há uma base sólida. Perdido, ele utiliza tão unicamente seus referenciais antigos. Assim, empresa e profissional acreditam que não têm compatibilidade.

Outra importante lição, praticada por algumas empresas à frente de seu tempo, é a expansão dos conceitos de RH para além do departamento, onde todos os setores e profissionais, do presidente à base operacional, se envolvem no desenvolvimento de padrões de qualidade e produtividade, incluindo a participação no processo de seleção e retenção de talentos.

Tive acesso a dois exemplos de valorização do capital intelectual praticado em outros segmentos que servem de modelo, tendo como princípio a valorização de profissionais com idade avançada. Em 1999, a Bosch criou o Bosch Management Support na Alemanha. Agora será a vez dos aposentados brasileiros de 60 a 75 anos a serem convocados como consultores e prestarem serviços a própria empresa. A Votorantim também criou uma estratégia de retenção de profissionais com muita experiência, além da contratação de profissionais especializados com idade avançada, a empresa negocia o adiamento da aposentaria.

Na outra ponta, empresas de diversos segmentos investem na descoberta de jovens talentos, para tal se utilizam de palestras em universidades e cursos técnicos, na divulgação de bolsas de estudo e programas de trainees e estagiários. A parceria com instituições de ensino vai além, são abertos cursos profissionalizantes subsidiados pelas empresas com objetivo de suprir demandas regionais e com competência específica.

Não é momento de acomodação, o cenário poderá ser ainda mais comprometedor com as previsões do aumento da oferta hoteleira. Esse descompasso já está acontecendo com as atuais aberturas que precisam de um contingente muito grande e rápido de profissionais qualificados e estão amargando uma dura batalha para preencher seus quadros de colaboradores. Cabe ao hoteleiro direcionar sua atenção para a qualidade dos profissionais.

A empresa que desenvolver boas práticas na condução dos seus talentos poderá sentir menos o impacto da carência de profissionais e poderá responder com tranquilidade quando questionado sobre tal assunto: “há falta de profissionais qualificados nos concorrentes, não por aqui”.