28. julho 2014 · Comentários desativados em Preciso de uma governanta. Qual? · Categories: Artigos · Tags: , , , , , , , , , , , ,

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Algumas empresas se debruçam no planejamento dos recursos humanos e, de forma estratégica, se antecipam às necessidades, ora desenvolvendo sucessores, ora buscando, no mercado, o profissional que atenda às especificidades do cargo, respeitando a alma da empresa e os objetivos da função.

Por outro lado, a maioria das empresas não investe com o mesmo empenho nos processos seletivos, começando pela análise superficial do currículo com base apenas na avaliação das competências técnicas. É preciso definir o perfil exato do futuro profissional para que a contratação seja, de fato, certeira.

Ao tentar responder a pergunta que originou o título do artigo, a empresa poderá assinalar, por exemplo, que precisa de uma governanta que saiba reestruturar e supervisionar a equipe, coordenar as atividades, conter os custos, acompanhar as políticas e padrões, como também os planos orçamentários, qualificar equipes e elaborar escalas de serviços.

No que tange o comportamento desse profissional, a empresa tentará “pescar” um comportamento corriqueiro e torná-lo padrão. Por exemplo, profissionais que não apresentaram estabilidade nos últimos empregos serão rotulados com a imagem que repetirão esse histórico sempre.

Se fosse fácil selecionar profissionais, não estaríamos passando por uma série de erros que levam a alta rotatividade em muitas empresas, devido à complexidade dos processos de contratação. A solução pode estar em compreender a real importância do processo de seleção e incluir, na arquitetura do cargo, também as competências comportamentais analisadas com ferramentas apropriadas, evitando a subjetividade.

Há dois exemplos, que recentemente tive contato, que apresentaram competências técnicas semelhantes, ou seja, estariam facilmente concorrendo às mesmas vagas no mercado. Porém, apresentam comportamentos diferentes. O principal talento delas será utilizado para denominá-las e, assim, compreenderemos como os perfis apresentam distinções no atendimento das demandas.

A Governanta Observadora apresenta como principal característica a capacidade de buscar fatos históricos para compor suas ações no presente e futuro. Dessa forma, consegue interferir e corrigir os erros. Apresenta facilidade e necessidade de identificar padrões e é justamente nesse quesito que busca segurança para lidar com as situações e tomar decisões. Utiliza das perguntas para encontrar uma visão linear dentro do tempo e do espaço. A produtividade da Governanta Observadora aparece com o tempo, quando se ambienta com a política e padrões da empresa, a profissional deixa de ver o ambiente como desconhecido e, a partir daí, desabrocha uma gestora servidora de apoio à equipe. Deste momento em diante, compreende com facilidade o caminho que deve tomar para acompanhar o time e, principalmente, se reconhece como parte integrante do grupo.

Já a Governanta Gerenciadora é seletiva no relacionamento profissional, procura pessoas com credibilidade e alta capacidade para associar-se. Nessa composição de grupo, ela sente a possibilidade de vencer barreiras, investindo todos os recursos para transformar sua equipe em pessoas de alta eficiência. No processo seletivo para composição de seu time, optará por profissionais que permitem e apresentem condições de evoluir e crescer profissionalmente. Sua principal característica é conduzir seus colaboradores para o desenvolvimento, saindo do medíocre em direção ao excepcional. A Governanta Gerenciadora administra sua equipe para atingir resultados através da persuasão, sem agressividade. Ela projeta no trabalho um modo de vida, pois tem personalidade de pessoa objetiva e assertiva, agindo sempre de forma positiva e arrojada.

O sucesso desses perfis na empresa dependerá de como essas características comportamentais serão respeitadas e se haverá sintonia com as políticas da empresa.

A Governanta Observadora será mais produtiva em uma empresa estável, com padrões bem definidos e que valorize relacionamentos sociais e de consideração entre seus funcionários, isto é, uma empresa que apresente planejamentos em médio e longo prazo, incluindo as possíveis mudanças. Para que sua equipe seja eficiente e se desenvolva para atingir resultados positivos, o gestor responsável pelo trabalho da governanta deverá dar tempo para que ela possa pensar e agir, dentro do possível, é claro. É preciso saber aproveitar as qualidades dela como planejadora e suas características de ponderação e obstinação.

Já a Governanta Gerenciadora necessita de ambiente que favoreça o desenvolvimento, que necessita de respostas rápidas e dinâmicas, como também prioriza os resultados focados na objetividade. Será mais produtiva em empresas que apresentam mudanças constantes e evolutivas, que compreendam as necessidades das pessoas, mas necessita de lideres que tomam decisões, na sua maioria, de forma independente.

Os pontos mais destacáveis desse perfil são: a automotivação e a tendência em agir por conta própria. Seu gerente deverá estar atento a essa característica, para extrair o melhor de sua produtividade, provendo um ambiente em que ela possa seguir seus caminhos, desde que os resultados finais sejam os esperados. Para esse perfil, é importante que seu gerente lhe apresente desafios constantes e a premie por objetivos atingidos, mantendo-a sempre em atividade.

Interessante compreender que para esses dois perfis há oportunidades de trabalho, porém ou trabalharão em empresas diferentes ou numa mesma empresa em momentos diferentes. Como também é nítido compreender que os gerentes, lideres desses perfis, também apresentam estilos diferentes de relacionamento. Desta forma, é compreensível que a competência técnica não seja suficiente para designar um profissional compatível.

Acredito, com essa análise, que esteja mais fácil entender determinados perfis que passaram pela empresa, mesmo com alta competência técnica, mas apresentaram pouca produtividade ou uma passagem rápida.

*Baseados em perfis reais, utilizando a ferramenta DISC. Trechos do texto foram extraídos do relatório da análise descritiva de profissionais representados pela QI Profissional.

18. junho 2012 · Comentários desativados em Menos de 1/4 das empresas brasileiras publicam relatório de sustentabilidade · Categories: Hotelaria de Fato · Tags: , ,

Reportagem do Valor Econômico, comentada pelo articulista Rodrigo Polito no Radar Rio +20, traz questões pertinentes. Noventa e seis empresas, ou 21,43% das companhias com ações listadas na BM&F Bovespa, publicam relatório de sustentabilidade ou similar.  Outras 107 empresas (23,88%), apesar de não publicarem relatórios, enviaram comentários à bolsa sobre a política de sustentabilidade.  As 245 restantes (54,69%) não divulgaram documentos nem comentam o tema.
O resultado faz parte de um levantamento divulgado durante a Rio+20, pela BM&FBovespa, sobre a política de informação de sustentabilidade das empresas.  Desenvolvido no modelo “relate ou explique”, o trabalho consistiu na solicitação para que as companhias reportassem ou comunicassem porque não divulgam seus resultados relacionados às dimensões social, ambiental e de governança corporativa.

Segundo a diretora de Sustentabilidade da Bovespa, Sonia Favaretto, o resultado é positivo, considerando, principalmente, que hoje existe só uma recomendação para que as empresa reportem as suas políticas de sustentabilidade.”Realmente as companhias estão mais abertas, estão valorizando mais essa agenda.  E a recomendação atingiu o objetivo de fazer com que quem não publica se prepare para publicar”, afirmou Sonia, que participou do Fórum de Sustentabilidade Corporativa, evento da Rio+20, no Rio.

Segundo ela, um sinal de mudança do comportamento foi a participação de representantes da área de relações com investidores das companhias nos workshops realizados pela bolsa sobre o assunto em janeiro.  Antes, quem participava desses encontros eram as equipes de comunicação ou sustentabilidade das empresas.

A única bolsa de valores que faz esse tipo de exigência é a de Johannesburgo, na África do Sul.  Segundo Sonia, as bolsas sul-africana e brasileira foram consideradas benchmark em termos de divulgação de informações sobre sustentabilidade, de acordo com um relatório feito pelo Pacto Global, o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma), o Programa das Nações Unidas de Princípio para o Investimento Responsável (PRI) e a Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (Unctad). Veja texto completo

25. março 2012 · Comentários desativados em Prêmio VIHP destaca os melhores da hotelaria nacional · Categories: Gestão de Carreira · Tags: , , , , , , , , , ,

Projeto pioneiro, criado em 2010, está em sua segunda edição.

Num momento em que todas as atenções estão voltadas à hotelaria, em razão das preparações de grandes eventos como a Copa do Mundo e as Olimpíadas, o Hôtelier News e a QI Profissional promovem a segunda edição do Prêmio VIHP – Very Important Hotel Professional.

 

Criado pelo Hôtelier News e pela QI Profissional, a iniciativa tem como objetivo reconhecer os melhores profissionais em posição de liderança no mercado hoteleiro nacional. Conta com apoio institucional de sete importantes entidades do setor: FOHB (Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil), ABG (Associação Brasileira de Governantas), Resort Brasil (Associação Brasileira de Resorts), ABIH (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis), SPC&VB (São Paulo Convention & Visitors Bureau), Abracohr (Associação Brasileira dos Compradores de Hotéis e Restaurantes), FBHR (Federação Brasileira de Hotéis e Restaurantes), além do Terraço Itália, espaço onde acontece a cerimônia de premiação.

 

Segundo Peter Kutuchian, publisher do Hôtelier News, o capital humano é essencial na hotelaria, não sendo suficiente apenas oferecer um empreendimento moderno, com os melhores equipamentos, se não há um colaborador atendendo, liderando e assumindo o compromisso pela hospitalidade. Ele destaca que o Prêmio VIHP é um incentivo a todos os profissionais, principalmente hoteleiros e empresários, donos des meios de hospedagem. “Capacitem, treinem e incentivem. O retorno, além de ser garantido, promove a evolução do ser humano, e isso é o legado que cada um pode deixar para gerações futuras”, diz Kutuchian.

 

De mesma opinião é Ricardo Domingues, diretor executivo da Associação Brasileira de Resorts. “A segunda edição do Prêmio VIHP mostra a importância que o segmento hoteleiro vem conquistando no mercado brasileiro. O conceito do hoteleiro votar em outro hoteleiro valoriza ainda mais cada voto. Estou otimista, pois a cada ano novos profissionais têm seu trabalho reconhecido para além de suas fronteiras regionais”.

 

Ana Maria Biselli, diretora executiva do Fohb, considera o prêmio fundamental. “Prestigiar os talentos do setor é um estímulo para que os profissionais se aperfeiçoem permanentemente, tanto na execução de suas tarefas quanto em sua formação, impulsionando assim a carreira na hotelaria”

 

Carlos Fabbris, diretor de Recursos Humanos do grupo Posadas, vencedor da primeira edição do prêmio na categoria Gerência de RH, considera a conquista uma experiência inesquecível e de grande consequência profissional.Em primeiro lugar, é o mercado dizendo que seu trabalho é correto, siga em frente! Em segundo, é o reconhecimento de seus pares por tudo aquilo que você já ofereceu para as empresas com as quais trabalhou, trabalha e para aqueles com quem se relaciona neste nosso maravilhoso mundo hoteleiro”.

 

Os finalistas e as Categorias do prêmio

O Prêmio VIHP  deste ano tem 48 finalistas, sendo que três por cada uma das 16 categorias.

Profissionais de destaque de todo o Brasil concorreram às categorias: todas de nível gerencial, que abrangem as principais áreas como Gerência de Hospedagem e Gerência de Recepção e também nas diferentes categorias dos meios de hospedagem como Gerência Geral de Resort, Gerência Geral Hotel – Luxo e Gerência Geral de Hotel Econômico.

De acordo com Márcio Moraes, gerente de Carreira da QI, não importa se o hotel é grande ou pequeno, de categoria luxo ou econômica, há uma necessidade básica: qualificar profissionais e empresários. “Não há como uma empresa crescer sem lideranças competentes. São necessários profissionais qualificados que sirvam como referenciais para aqueles que chegam e para outros na fase de desenvolvimento, ambos necessitam ter ‘espelhos’ para progredir. Esse é um dos objetivos do Prêmio VIHP: divulgar esses referenciais do mercado de hospitalidade”, explica.

A cerimônia de entrega do Prêmio VIHP acontece no dia 26 de março de 2012 no Terraço Itália, em São Paulo. A apresentação será conduzida por Márcio Moraes e Peter Kutuchian e contará com a participação dos três finalistas de cada categoria, além de convidados especiais.

 

Os nomes dos finalistas e outros detalhes estão no site do Prêmio.

21. março 2012 · Comentários desativados em Empresas disputam profissionais qualificados · Categories: Gestão de Carreira · Tags: , , ,

A guerra por talentos e a dificuldade de achar profissionais qualificados são as maiores preocupações dos profissionais de recursos humanos brasileiros atualmente. É o que indica uma pesquisa da Câmara Americana de Comércio (Amcham) com 74 gestores de empresas de vários portes, segundo informações do jornal Valor Econômico.

A grande maioria dos executivos consultados (80%) afirma que suas empresas sofrem com a disputa por profissionais qualificados e um número parecido (76%) revela que suas companhias, ao menos em parte, se veem obrigadas a participar dessa guerra por talentos. A perspectiva para os próximos anos é de que o problema irá piorar, opinião compartilhada por praticamente todos os entrevistados (99%).

Segundo as empresas, a situação é mais complicada nos setores de construção civil (opinião de 68% dos gestores), tecnologia da informação e comunicação (50%), serviços (45%) e energia (27%).

Para contornar o problema, os gestores estão apostando mais em benefícios voltados para o desenvolvimento profissional do que em incentivos financeiros. Quase 70% disseram investir em ações de capacitação, plano de carreira e gestão do clima organizacional, enquanto apenas 30% preferem focar em salário, bônus e recompensas. O treinamento de colaboradores (70%), gestão de clima (59%) e desenvolvimento de planos de carreira (42%) foram as principais ações adotadas, além de flexibilização de condições de trabalho e adoção de home office (39%).

Informações do Jornal Valor Econômico.

19. março 2012 · Comentários desativados em Pesquisa nos EUA levanta características dos diretores financeiros · Categories: Gestão de Carreira · Tags: , , , , , , ,

Com o papel dos diretores financeiros ficando cada vez mais complexo, há discussões surgindo sobre quais características são necessárias para um profissional exercer essa função hoje em dia. Na tentativa de esclarecer melhor o assunto e chegar a um conjunto de experiências e habilidades necessárias para ocupar o cargo, a consultoria Russel Reynolds analisou a carreira dos CFOs das empresas presentes na lista “Fortune 100”. Concluiu que 69% deles chegaram ao posto sendo promovidos internamente, enquanto 31% foram recrutados externamente.

Os dados são da reportagem do jornal Valor Econômico que também destaca:

Entre os que assumiram como CFO nos últimos três anos, 49% tinham experiência sólida em desenvolvimento estratégico, contra 22% dos indicados ao cargo há mais de três anos. A experiência internacional faz parte do currículo de 43% dos CFOs indicados para a função nos últimos três anos. Vivência em outro país fez parte da carreira de apenas 25% dos contratados há mais de três anos.

Apesar da preferência dada a algumas experiências prévias, são poucos os CFOs que reúnem todas essas características. Apenas 9% dos diretores financeiros da “Fortune 100” apresentam experiência internacional, como gerente geral e com desenvolvimento estratégico.

Sobre a formação acadêmica dos CFOs, 62% têm pós-graduação, sendo que 54% fizeram MBA. Apenas metade, no entanto, cursou uma escola entre as 25 mais conceituadas.

As mulheres ainda têm pouca representação entre os CFOs e somam 10% dos profissionais apenas. Nos últimos três anos, no entanto, elas responderam por 20% das indicações ao cargo de diretor financeiro nas empresas listadas na “Fortune 100”.

 

Confira reportagem completa no site do jornal Valor Econômico.

 

28. fevereiro 2012 · Comentários desativados em Hotelaria – qualificação profissional · Categories: Artigos · Tags: , , , , , , , ,
 Artigo publicado quinta-feira, 16 de março de 2010 no Hôtelier News

          Por Márcio Moraes

 

Novamente a bandeira do mercado hoteleiro como grande oportunidade de emprego surge com advento da Copa do Mundo. As recentes notícias dão conta de 266 novos projetos nas cidades sedes da Copa. Contudo, os hotéis, que primam pela qualidade, reconhecem que o mercado ainda não está preparado para atender a uma demanda internacional e, por isso, começaram a investir na qualificação da mão-de-obra.

Há uma escassez de profissionais qualificados e há pouco tempo para alcançar o nível de qualidade que o evento exige. Entre as soluções para suprir a escassez de profissionais estão: a qualificação via ensino superior e técnico e o aumento de cursos de capacitação para os trabalhadores da área. Dois pontos aparentemente simples, mas de uma complexidade tamanha.

Nos últimos anos há uma diminuição da demanda de alunos dos cursos superiores e técnicos. Profissionais relatam que poucos alunos seguiram a carreira em Hotelaria, principalmente entre os graduados em curso superior. Muitos não compreenderam, porque depois de formados não gerenciaram um hotel e perceberam que a porta de entrada é a mesma para os práticos, técnicos, tecnólogos e bacharéis. A realidade mostrou, como acontece com as demais carreiras, o conhecimento acadêmico é uma etapa e não o final do processo. A união entre teoria e prática é mais que necessária.

Doutora Marilia Gomes dos Reis Ansarah, professora e coordenadora de ensino superior e autora do livro Formação e Capacitação do Profissional em Turismo e Hotelaria, defende a qualidade no ensino superior em turismo e entende que o sucesso do mercado dependerá:
– Da capacidade criativa dos profissionais;
– Da habilidade na introdução de novas tecnologias;
– Do uso de novos processos e formas de organização;
– Da capacidade de adaptação do profissional: fator-chave do êxito para as empresas;
– Da busca constante de produtividade: o principal objetivo e a única possibilidade de sobrevivência dos profissionais.

Uma instituição de ensino deve ser muito mais que uma preparação para o mercado, ela deve despertar no aluno a importância da pesquisa e investigação, além de estar em sintonia com o futuro. A maior parte dos profissionais formados em cursos superiores preenche as vagas das redes hoteleiras e de empreendimentos de categoria superior, exigentes quanto ao profissionalismo. Contudo, mais de 80% dos empreendimentos hoteleiros são de hotéis independentes e eles também necessitam de qualificação.

A maioria dos pequenos empreendimentos aprendeu a qualificar seus profissionais na prática. Quem nunca ouviu aquela frase: “Aqui se aprende no dia a dia, atrás de um balcão de recepção”. Essa mesma cultura com uma dose de planejamento e acompanhamento de um profissional especializado em Treinamento e Desenvolvimento poderá desenvolver educadores internos, comumente chamados de agente multiplicadores. Como exemplo, a iniciativa do Sindicato patronal de Aparecida e Vale Histórico, no interior de São Paulo. Com apoio de uma ONG e do Ministério do Turismo, realizaram cursos para 900 pessoas, entre recepcionistas, garçons, cozinheiros e camareiras. A mobilização uniu consultores, coordenadores de cursos, secretários de Turismo, professores, vereadores e presidentes de associações em prol da prioridade maior: a qualificação profissional.

Não importa se o empreendimento é grande ou pequeno, há uma necessidade básica: qualificar profissionais e empresários. A proposta por uma qualificação que atinja os diversos universos passa pela compreensão da realidade de cada região, em cada empreendimento. O exemplo de Aparecida é muito pertinente nesse sentido.

Para o profissional fica o grande desafio de torna-se independente, conduzir sua carreira de forma autônoma. O sucesso de uma carreira no mercado hoteleiro necessita de muito esforço e planejamento. O mercado carece de profissionais com habilidades múltiplas – o que vai além de saber fazer diversas atividades. O profissional tem que ser facilitador e ter a competência de avaliar e solucionar problemas, de julgar e agir, aprender e transferir aprendizagem. O desenvolvimento de profissionais polivalentes exige empresas e líderes polivalentes.

Márcio Moraes é especialista em planejamento de carreira no mercado de hospitalidade,  está na hotelaria há mais de 20 anos. Sócio-fundador da QI.

22. junho 2010 · Comentários desativados em Competência além do cargo · Categories: Artigos · Tags: , , , , , , , , , ,
 Artigo publicado em 22 de junho de 2010 no Hôtelier News

Aqui e em todo mundo, o maior interesse de um profissional é ser reconhecido como o candidato ideal, com capacidade para solucionar  problemas, oferecer novos caminhos para conflitos e  contribuir para a valorização da empresa no mercado. Contudo, tal tarefa não é simples. Para se destacar o profissional precisa romper a barreira do modismo, da mesmice e desenvolver um estilo diferente: flexível e com autonomia intelectual. Algo compatível com as necessidades atuais e futuras do mercado hoteleiro. Agora, como isso é possível? Muitas dúvidas ocorrem quando se planeja uma carreira, entre elas: Como desenvolver sua carreira e desempenhar funções de maneira íntegra? Como mudar de área ou se dedicar ao trabalho?

As incertezas e o comodismo são dois fatores que abatem a carreira dos profissionais. Investir no autoconhecimento e no planejamento contribui para evitar que o profissional construa uma carreira desproporcional aos interesses particulares e do mercado. Para ser diferente, o profissional precisa questionar a forma como desenvolve a sua carreira, não importa o estágio em que se encontra. Cabe ao profissional, apoiado de bom senso, repensar a situação em que se encontra e em que momento encerra e começa um ciclo. Entretanto, a maioria ainda acredita que carreira significa conquistar cargos. Uma crença restrita e, no mínimo, imediatista.

A autocrítica faz com que o profissional compreenda os seus limites, os motivos dos sucessos e dos fracassos, caminhos para encontrar o seu papel no ambiente coletivo de uma organização. Com planejamento desenvolverá adaptabilidade a estruturas organizacionais modernas, aproveitando as oportunidades desenhadas no organograma em movimentos também horizontais, ao invés de continuar investindo tão somente no modelo antigo de verticalização e crescimento linear.

Nesse entendimento é importante destacar que há uma grande diferença entre ter o título e exercer a função necessária para ele. Na posição de gerente geral, por exemplo, encontramos profissionais competentes para média gerência ou chefia. Perde principalmente o profissional, com um currículo desalinhado e defenderá no futuro uma posição onde não tem nenhuma familiaridade ou será considerado, se balizado pelo cargo, como acima de funções onde realmente teria competência.

Há também profissionais muito competentes em subempregos e muitas vezes a empresa tem consciência desse fato. Encontramos profissionais no cargo certo, mas não na função. É o gerente geral com restrições a área administrativa e financeira, desempenhando funções de gerente operacional. Muitas dessas situações acontecem em processos de seleção onde não há aprofundamento do perfil ideal para a vaga, novamente utilizam sem critério a titulação do cargo. Espera-se, também, que o profissional tome conhecimento das responsabilidades e da autonomia das funções, e seja suficientemente crítico para prever que o papel a ser desempenhado está abaixo das suas qualificações. E conhecimento esquecido é conhecimento não adquirido.

As funções desempenhadas em cargos intermediários tradicionalmente servem como escaladas para posições superiores e justamente nessa etapa onde acontecem as maiores confusões. Os casos são inúmeros, entre os clássicos está o gerente de hospedagem que num hotel é responsável pelos setores de recepção e governança, em outro é somente pela recepção. Para confundir ainda mais há chefes de recepção que são responsáveis também pelas áreas de lazer e manutenção. O que vem por ai não ameniza a situação, a eliminação dos cargos de gerência intermediária é fato em vários hotéis. A função permanece, o que muda é o cargo, assume o coordenador ou assistente de gerência, esse por sinal agrega as funções de gerente de hospedagem e de A&B (alimentos e bebidas), não incomum também a área administrativa. Mesmo assim ficará o profissional preso às condições oferecidas pela empresa. Nesse ponto que a área acadêmica assumirá papel fundamental inserindo o profissional em contextos complexos, em cenários diversificados e complementará a experiência adquirida no mundo corporativo. Experiências que contribuirão com subsídios para explicar ao mercado as reais competências do profissional.

Muito mais importante que a nomenclatura do cargo é a competência, desenvolvendo as capacidades humanas (conhecimento, habilidade e atitude) e entendendo que a  competência não está encapsulada na tarefa, muito menos é um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos. Assim diz, Guy Le Boterf, autor de livros referência no mundo corporativo, competência é uma encruzilhada com três eixos formados pela pessoa, pela formação educacional e pela experiência profissional.

Compreendendo que experiência não no contexto cronológico e sim na riqueza de vivências com situações semelhantes ao qual desenvolverá no cargo. Assim um gerente de flat, por exemplo,  terá maior valor no mercado se tiver além das competências tradicionais de gestão em hoteleira, a habilidade de comunicação – algo eficaz ao seu desempenho em assembleias com investidores e condôminos.

O profissional competente valoriza suas atitudes ao longo da carreira, investe em si mesmo, se realiza e aprecia a sua própria obra. Realizações que estão acima da posição hierárquica ou remuneração, que além de contribuir com valor econômico para as organizações, também agrega valor social. Ações essas que desenvolvem o profissional e o cidadão.

08. junho 2010 · Comentários desativados em Generais na reserva, facilitadores no comando · Categories: Artigos · Tags: , , , , , , ,
 Artigo publicado em 8 de junho de 2010 no Hôtelier News

Candidatos ao novo perfil de administrador, além de competência técnica, conjugam particularidades pessoais, onde a principal delas é a liderança. Além de administrar um grande número de recursos, aqueles que ocupam cargo de chefia terão como papel fundamental criar um ambiente de aprendizagem propícia ao desenvolvimento contínuo da organização. E, para tanto, precisarão estar vinculados aos princípios da dignidade da pessoa humana e da ética. Isso porque perfil humanista e facilitador de processo são as características do novo líder.

Henry Fayol, no início do século XX, defendia as funções do administrador em cinco diretrizes: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Em meados do mesmo século, James Stoner, apontava quatro: liderar, planejar, organizar e controlar.

A substituição de verbos não é mera nomenclatura, ela aponta uma tendência da hotelaria e do mercado corporativo: o estilo ‘general’ de comandar não é mais o padrão. Comando e coordenação são substituídos por liderança. Por que falar dela é entender tendências, além de perceber como se constrói relações na hotelaria atualmente? O que é liderança?

Somos um mercado altamente dependente do ser humano, muito mais que outros mercados, como a indústria, por exemplo. E relacionamento é nossa força motora e para tal, necessita-se de líderes com grandes aspirações mas que, principalmente compreendam as dinâmicas das empresas, pois além de processo há pessoas.

Atualmente, buscam-se nos gestores, empregados e empresários, uma liderança agregadora. Aquela que a equipe percebe que vale a pena a aderência, ou seja, o engajamento voluntário aos compromissos da empresa. Isso nada mais é que uma tarefa da liderança transformadora a qual tem como objetivo o alto desempenho da equipe numa relação construída com base em princípios éticos e morais, com visão em longo prazo.

Contudo, nada disso é tarefa de um líder sozinho, isolado. Somente há líderes ser tiver seguidores. Para isso ter autoridade legítima é mais que essencial. O princípio da alteridade é também um princípio da liderança. Um líder existe porque um grupo ou pessoas estão ao seu redor. Os colaboradores devem reconhecer no líder motivos para ser ouvido, entendido e seguido.

A tarefa do líder atual é  bem complexa. Ele é facilitador de processos, trabalha em equipe e percebe cada um, além de si mesmo. Um bom líder é aquele que se autoconhece pois antes de mudar pessoas e empresas, necessita promover as mudanças internamente, acreditar-se. Desta maneira, o líder com visão contemporânea conjuga o verbo educar e, em liderança, ele é  sinônimo de desenvolver, aperfeiçoar, cultivar e adquirir cultura.

O poder desse novo líder não está no sentido de dominação, mas no de facilitação. Ele não comanda e detém todas as informações, ele facilita, agrega e constrói processos por meio de ações coletivas. Ele é núcleo do processo, mas não o único, ele existe para despertar o que há de melhor em cada um, potencializando resultados.

Conheço líderes com muitos anos de experiência e jovens, que  cumprem os preceitos acima expostos com muita sabedoria e se consideram eternos aprendizes. São líderes desvinculados dos seus cargos, servem de referência para o comportamento esperado dos liderados e desenvolvem um ambiente com transparência e confiança. Esses líderes acreditam que não existe como única opção o destruir para criar, o reduzir e repor, assim como popularmente ficou conhecido a reengenharia. Defendem outras alternativas: recombinar e agregar, extrair e desenvolver, compartilhar e motivar.

O líder eficaz tem a competência para desenvolver nas pessoas a busca pelo significado, com o objetivo de deixar um legado. Conceito compatível com a liderança transformadora, que tem como princípio aprender e ensinar, essa é a principal troca com os liderados. A tarefa não é fácil, mas é necessária.